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抖音、快手、百家號、小紅書、公眾號、視頻號
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快手剛在港股上市，現(xiàn)在的市值已經(jīng)達(dá)到1800億美金?？焓志薮蟮墓乐?，代表了一個極高的泡沫狀態(tài)。甚至不夸張地說，快手上市估值的暴漲，有可能是人類有史以來最大的一個泡沫。
它的估值的暴漲和經(jīng)營上面臨的極大的問題和危險，形成了極為強(qiáng)烈的反差，這種背離也是前所未見的。
第一個方面，快手的收入結(jié)構(gòu)是極為不合理的。截止到去年11月，它的營收500多億元，其中來自于打賞的收入是300多億元。這種非常規(guī)的方式構(gòu)成了它收入的主要來源，由此說明它的整個營收規(guī)模隨著監(jiān)管的收緊，很可能會在不長的一段時間之內(nèi)出現(xiàn)主體營收收縮的風(fēng)險，而且不比前不久被叫停的螞蟻金服要低。
快手已經(jīng)如期上市，但它和螞蟻金服面臨的形勢在某種程度上是驚人的相似?？焓值谋澈筮€有一個非常巨大的中國移動互聯(lián)網(wǎng)普及的故事，也就是說它吃到了紅利。
2013年中國的三大運營商獲發(fā)4G牌照，4G和光纖互聯(lián)網(wǎng)開始普及。
據(jù)去年工信部數(shù)據(jù)顯示，五年來，光纖互聯(lián)網(wǎng)用戶占比提高了三倍，4G的用戶占比提升10倍，網(wǎng)速提高了七八倍，固定寬帶和手機(jī)流量的平均資費下降了將近95%。
在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)普及，以及費率降低的過程中，產(chǎn)生了巨大的移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利以及視頻的紅利。如果沒有這個背景，是不可能有快手、抖音的神話。
快手作為一個短視頻行業(yè)的開創(chuàng)者，它吃到了紅利，所以它是時代紅利的一個受益者。
第二點，快手其實是一個傳媒公司，而它是講著電商的故事來上市的。因為它電商的GMV從幾百億迅速提高到3000多億。它的3000億gmv，如果嚴(yán)格按照阿里或者京東、拼多多這樣的純電商公司的GMV標(biāo)準(zhǔn)來看應(yīng)該沒有那么多。因為它3000億的GMV中大部分是給其他電商平臺導(dǎo)流的廣告費帶來的一個效果。
目前抖音的GMV據(jù)說已經(jīng)超過5000億了，比快手將近大一倍。2020年，抖音的日活量有6個億左右，而快手的日活量只有兩個多億。抖音的廣告收入是快手的10倍，總收入應(yīng)該是快手的3~5倍。
我覺得未來中國的短視頻互聯(lián)網(wǎng)市場出現(xiàn)可口可樂和百事那樣的佳話的可能性是很低的，為什么？
因為大家都是生死存亡，寸土必爭。這種情況下快手很可能是難以獨立生存下去的。
有很大的一個可能，快手會被騰訊合并到體內(nèi)去，然后聯(lián)合起來對抗字節(jié)跳動。我覺得它倆聯(lián)合起來不一定能夠跟字節(jié)跳動打個平手。
中國的電商市場、零售市場遠(yuǎn)比傳媒市場要大，這個是毫無疑問地。但是再大的市場不代表跟你有關(guān)系，所以抖音、快手的電商故事很可能只是一種一廂情愿，電商的故事支撐了快手的估值。
從傳媒業(yè)的邏輯上來講，傳媒公司是無法做好電商的。所以我們可以看到，它們的電商故事呈現(xiàn)的一種愿景，很可能只是一種幻覺。
從現(xiàn)在某些數(shù)據(jù)上來講，我們可以說快手是第二，抖音是第一。但是從實際的前景和競爭的實力來講，快手和字節(jié)跳動以及騰訊完全不是一個級別的競爭對手。
所以快手無論怎么做，很可能未來都只是行業(yè)的老三。
在一個贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)世界，至多有老大和老二，不可能有老三。所以快手的弱勢格局，如何支撐將近2000億美金的市值？很難?？焓值倪\作能力很弱，它們一直沒有把自己從技術(shù)員的公司轉(zhuǎn)變成一個傳媒公司、運營導(dǎo)向的公司的軌道上來，它的能力結(jié)構(gòu)的完善太慢。
而張一鳴當(dāng)時大批地從京華時報等傳統(tǒng)媒體挖來了運營人員，所以現(xiàn)在整個字節(jié)跳動的傳媒公司運營能力成了它的核心競爭力之一，也使得字節(jié)跳動的廣告收入是快手的10倍以上。
快手現(xiàn)在面臨極為嚴(yán)峻的管理危機(jī)。
去年6月快手組織了一次團(tuán)建，在從云南麗江回來的飛機(jī)上有一個老員工寫了一封內(nèi)部信發(fā)到了內(nèi)部的帖子上，叫“談?wù)勎宜镜牟 ?。引用了扁鵲見蔡桓公的話：“君有疾不治恐將完矣”。這引起了內(nèi)部極大的反響，兩個創(chuàng)始人宿華和程一笑都回復(fù)了這個帖子，但事實上是于事無補(bǔ)，基本上也就是輕描淡寫了一下，解決不了這個問題。
快手在從一個小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊變成一個大公司的過程中，沒有完成一個企業(yè)能力的塑造，沒有建立一個強(qiáng)大的組織團(tuán)隊?？焓值倪@些團(tuán)隊拉不動這么大的業(yè)務(wù)，拉不動五六百億的收入，拉不動幾千億甚至上萬億GMV的電商前景。
段永平先生曾經(jīng)告訴我,任何一家企業(yè)想做好的話，一定要符合麥肯錫的7-S模型。7-S模型里有7個要素，這7個要素必須全部做好。
也就是說，快手的兩個優(yōu)秀工程師程一笑和宿華，他們盡最大的能力抓時代的紅利，把自己的技術(shù)專長都發(fā)揮到了極致，但是他們不是企業(yè)管理的專家。
幾百億營收，幾萬人員的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)超過他們承受的能力。所以快手在字節(jié)和騰訊的夾縫中，留給它完成企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級的時間，基本上也沒有了，在業(yè)務(wù)上的空間也是比較有限的。返回搜狐，查看更多
